摘要：首先我要下一個定義，什么是真正的O2O？利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈，才算真正的O2O。而做到這一點（重構(gòu)）的企業(yè)，才算真正的 O2O 企業(yè)。什么叫重構(gòu)？就是將傳統(tǒng)行業(yè)中的供應(yīng)鏈節(jié)點上原本...
什么叫重構(gòu)？就是將傳統(tǒng)行業(yè)中的供應(yīng)鏈節(jié)點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前后某兩個點的順序，就稱為重構(gòu)。但在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大部分已經(jīng)發(fā)展達數(shù)千年之久，要重構(gòu)任何一點都是幾乎不可能完成的任務(wù)，它們已經(jīng)被優(yōu)化得不能再優(yōu)化了，大家比拼的無非是各人手頭上現(xiàn)有的資源，然后看誰在每一點上的效率做到最高。
但是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，導致對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)成為了可能。
第一波的互聯(lián)網(wǎng)大潮做到了最基本的表層重構(gòu)：對信息的聚合與分發(fā)方式的重構(gòu)。最明顯的例子是門戶網(wǎng)站、百度和微博微信們在信息層面上對傳統(tǒng)媒體行業(yè)進行的重構(gòu)。人們發(fā)現(xiàn)他們獲取信息（信息聚合）的方式變了，過去一定要訂報買報讀報，包括各類期刊雜志等等，現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)不需要了，PC 或手機上就可以搞定；人們發(fā)現(xiàn)他們的傳播信息（信息分發(fā)）的方式也變了，個人可以通過博客微博微信發(fā)出自己的聲音，無需再投稿報紙雜志才能發(fā)表；門戶網(wǎng)站和百度們搶走了大量原本屬于紙媒電視媒體等傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容資源和廣告資源，同時雙方的信息傳播速度也不可同日而語。這一波的重構(gòu)已經(jīng)基本接近完成，大量傳統(tǒng)媒體從業(yè)人員加入新媒體自媒體、大量的街邊零售報刊亭的關(guān)停倒閉，以及亞馬遜收購華盛頓郵報等等皆是明證。
而第二波的重構(gòu)，也就是正在發(fā)生的，對各行各業(yè)的采購、生產(chǎn)制造和交付等環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈的重構(gòu)。大家可以看一下一個傳統(tǒng)企業(yè)的全部商業(yè)經(jīng)營活動，然后把它全部一一按順序羅列出來。比如一家餐館，它全部的經(jīng)營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設(shè)計、菜品創(chuàng)新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務(wù)員招聘、服務(wù)流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。這些活動里，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯(lián)網(wǎng)，把能放到線上的步驟盡量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前后交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)對傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈進行重構(gòu)了。
下面舉三個具體例子：
1.當當：當當重構(gòu)的是傳統(tǒng)的新華書店模式的供應(yīng)鏈。
舉個例子，一本新書，首印 5000 冊，從印廠出來以后，就分開發(fā)往各地的新華書店，有的城市有好幾家新華書店，有的只有一家。怎么決定具體哪家新華書店拿到幾本新書呢？根據(jù)過往銷售業(yè)績的預(yù)測。過去生意好的店多拿幾本，生意差的店少拿幾本。但就算如此，接下來仍然有兩種情況可能發(fā)生：一. 某家新華書店銷量非常好，迅速脫銷，要從別的店調(diào)貨，如果該城市有多家新華書店還好辦，如果只此一家，就得從別的城市調(diào)過來。不管怎樣，費時費力，增加成本。
另一種情況，這本新書在某家店大量滯銷，只得調(diào)回倉庫或者調(diào)往其他新華書店。同樣的，費時費力，增加成本。這一塊成本一般的消費者是很難意識到的。如果這本書賣到只剩一冊，它靜靜躺在寧波的某家新華書店內(nèi)，極有可能發(fā)生的情況是：寧波地區(qū)沒有人想買它，寧波以外地區(qū)沒有人能買到它�？傊�，傳統(tǒng)新華書店模式的供應(yīng)鏈無法解決上述配置效率低下帶來的成本增加問題。但關(guān)鍵是，在過去，沒有互聯(lián)網(wǎng)前，沒有人會覺得這一塊成本是可以節(jié)省下來的。
反之，如果是當當，一家沒有實體店面和管理人員的書店，沒有了分批分冊發(fā)往全國各地店面和分店之間相互調(diào)貨的環(huán)節(jié)，這就節(jié)省了一大塊成本。這時，如果當當網(wǎng)上同樣的新書也賣到只剩一本，就沒關(guān)系，全國各地只要有一個人還想買，就一定還能買到這本書。當當增加的無非是配送的成本，但總成本也已經(jīng)遠低于新華書店的總成本了。這就是它為什么價格比新華書店便宜這么多的關(guān)鍵所在。
所以大家可以看到，過去新華書店獨霸全中國的書籍書場，擴張非常囂張，營業(yè)員一般態(tài)度蠻橫，反正你買書也只能來我新書書店，而且就得按書籍封底上的價格買�，F(xiàn)在不行了，各種促銷打折會員卡的活動，營業(yè)員態(tài)度也和藹可親起來，但還是擋不住頹勢，開始各種減少樓層和店面，進行多元化嘗試等等，靠著政府補貼，勉強維持生計。
當當其實就是一家互聯(lián)網(wǎng)書店。
2.淘寶：淘寶重構(gòu)的是傳統(tǒng)零售業(yè)。
淘寶砍掉了傳統(tǒng)零售想賣東西給別人必須先有實體店面這一環(huán)節(jié)，省下了近年來水漲船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘寶上已經(jīng)賣出名氣后，再回過頭來開一個實體店。這是前面講的顛倒供應(yīng)鏈節(jié)點順序，這在過去是很難實現(xiàn)的。
淘寶擴張了傳統(tǒng)零售的銷售范圍。傳統(tǒng)零售的一家店只能賣貨給周圍幾公里有限的顧客，它的生意來自于經(jīng)過門口的自然人流和一定的老客戶。你要是想賣給更多的人更多的商品，就要開更多的實體店面，考慮連鎖店的問題，比如自營還是加盟。這是在供應(yīng)鏈上增加了節(jié)點，但還不算重構(gòu)。而在淘寶上天然就沒有這些節(jié)點存在的必要，這些節(jié)點都被砍掉了。你的貨可以賣給全國任何物流到達的地方，全國的人民也可以隨時光顧你的網(wǎng)店。
淘寶擴大了傳統(tǒng)零售的銷售品類。過去在實體店面時代，一些冷門的商品，是不會有人專門開店來賣的；或者賣得不好的款式，也沒有機會上架。因為如果要賣這些東西的話，肯定會入不敷出。但在淘寶上由于天然的銷售范圍就是全國，潛在客戶數(shù)量呈幾何級增長后，達成的銷售量仍然足以使一家甚至好幾家網(wǎng)店存活下來，而且都活得不錯。比如之前一位網(wǎng)易編輯辭職后，專門在淘寶上賣印有草泥馬 LOGO 的 T 恤。這個商品非常小眾，但他生意火爆的程度已經(jīng)遠超某些繁華商業(yè)街上的服裝店了。
淘寶其實就是一家互聯(lián)網(wǎng)大賣場。
3.小米：小米重構(gòu)的是傳統(tǒng)手機制造的供應(yīng)鏈，并且它是到目前為止我觀察到的對傳統(tǒng)行業(yè)重構(gòu)程度最深的企業(yè)了。
在渠道環(huán)節(jié)，小米只走電商渠道，也就是只能在網(wǎng)上買到，而完全舍棄了過去傳統(tǒng)手機銷售的手機大賣場的渠道，把這些中間的層層代理環(huán)節(jié)都砍掉，省下一大塊渠道鋪貨和銷售的費用。但與此同時，銷售范圍沒減少，產(chǎn)品可以直達三四五線城市。
在營銷環(huán)節(jié)，小米舍棄任何傳統(tǒng)的昂貴的展示性廣告，只做新媒體自媒體等的社會化營銷，并專注培育自己的的論壇。傳統(tǒng)廣告的模式粗放，而小米卻可以直接和自己的粉絲互動，營銷起來就精準得多。小米的營銷預(yù)算這一項，據(jù)雷軍自己說，是 0。而華為，2012 年的智能手機全球營銷預(yù)算，是 2 億美金。
在庫存環(huán)節(jié)，小米類似于早些年戴爾的“零庫存”概念。先有訂單，才開始生產(chǎn)。這其實本質(zhì)上就是顛倒了供應(yīng)鏈節(jié)點的前后順序，但在外界看來就是小米總是缺貨，被指責過度“饑餓營銷”。當然，的確有部分原因是小米的訂單量超出預(yù)計，工廠的生產(chǎn)力不足導致。但有一點必須注意，饑餓營銷（“先訂單再生產(chǎn)”或“零庫存”）其實是互聯(lián)網(wǎng)時代才能完美駕馭的一種營銷方法。因為只有在生產(chǎn)商能夠直接接觸到終端用戶（end user）的體系里，雙方的信息才足夠?qū)ΨQ，生產(chǎn)商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。
如果是傳統(tǒng)零售時代，玩饑餓營銷，故意（非故意）缺貨，終端（小賣部便利店等）再層層（一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商和渠道商等等）反饋回生產(chǎn)廠家到底有多少消費者來要過貨的話，這個鏈條太長了，有一個節(jié)點出現(xiàn)問題就容易全線崩潰，在用戶中產(chǎn)生惡劣的影響，給競爭對手留下攻擊的空間。小米所謂的放開銷售（每周五搶到邀請碼的就可以在下周二下單，但周二也需要再搶），其實就是讓小米的工廠對需求量可以有一個準確的估計，下周二到底會有多少的訂單，并以此進行調(diào)整。做到基本上每一部手機在被生產(chǎn)時，都已經(jīng)有主了。這同時也避免了傳統(tǒng)的手機大賣場鋪貨以后缺貨或滯銷（記得之前提到的新華書店的供應(yīng)鏈模式嗎？）的風險和成本。
在產(chǎn)品迭代環(huán)節(jié)，小米也做到了完全的互聯(lián)網(wǎng)化。小米硬件和軟件的更新迭代，不再只是依賴傳統(tǒng)的自己人內(nèi)部拍腦袋和向外部做問卷調(diào)查顧客回訪的方式。通過論壇和各種社會化媒體，小米就可以直接和它的用戶、包括用戶和用戶之間，展開對小米的不足和可能的改進的討論。而對最資深的“米粉”，小米為他們成立“榮譽工程師組”，新產(chǎn)品的 DEMO，先讓這些用戶進行體驗，并給予反饋，而這些用戶可能分布于全國各地都沒關(guān)系。雷軍所謂的小米手機賣的是參與感，其實就是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式發(fā)動群眾一起來做手機，讓用戶盡量參與到了供應(yīng)鏈（特別是產(chǎn)品設(shè)計）的每一個環(huán)節(jié)。這要放在過去，根本不可能實現(xiàn)。
小米手機就是一部互聯(lián)網(wǎng)手機。
\通過上面的三個例子，大家會發(fā)現(xiàn)，但凡你重構(gòu)原先的行業(yè)成功了的話，你必然會顛覆之前的行業(yè)老大，對它取而代之，這正式是哈佛大學終身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Innovation）。每一波重構(gòu)，都是對原先被重構(gòu)行業(yè)的顛覆。
但是，重構(gòu)本身也分重構(gòu)程度的深淺，更深一層的重構(gòu)又會顛覆之前淺一層的重構(gòu)。
比如，京東開始賣書，就是對當當某種程度上的顛覆。京東的書籍供應(yīng)鏈體系大致上和當當一樣，唯一不同的是在最后一環(huán)，也就是把書最終交到消費者手上這個過程，京東用的是自己的物流。這時，當當原先面對新華書店時的那些優(yōu)勢都不在了。反而，配送服務(wù)的質(zhì)量遠遜京東。京東由 3C 產(chǎn)品起家，這類產(chǎn)品單價普遍千元甚至萬元以上，值得京東自建物流以保證運送過程中貨物的安然無恙。用這套高質(zhì)量的配送體系送幾本書簡直是小菜一碟。反觀當當，由于書的單價基本不高，它們一直是采取和第三方物流合作進行配送，導致交付體驗極不穩(wěn)定。京東重構(gòu)了圖書供應(yīng)鏈的最后一環(huán)，又再顛覆了當當。表現(xiàn)出來就是當當股價持續(xù)走低，居然要跑去天貓上開店了。
同樣的，淘寶和小米也都還不算“完全”重構(gòu)了傳統(tǒng)零售和手機行業(yè)的供應(yīng)鏈，未來應(yīng)該還會有做到更深層次重構(gòu)的公司來顛覆他們，雖然我們現(xiàn)在很難想象出這樣的公司到底會是什么樣子。
沒有重構(gòu)，沒有O2O
之前說過，真正的 O2O 企業(yè)必然是利用互聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)重構(gòu)了傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈。按照這個定義，很多所謂接地氣的 O2O 案例，包括黃太吉煎餅和雕爺牛腩之類的，就不算 O2O 了，因為他們只是在整個供應(yīng)鏈條里的營銷這一點上借力互聯(lián)網(wǎng)，而沒有“重構(gòu)”煎餅和牛腩最基本的生產(chǎn)制造等過程。
點評、優(yōu)惠券和團購等也是一樣，它們的本質(zhì)都是付費的廣告。它們相比之前門戶和搜索引擎的單純的展示廣告更進了一步，即幫助各行各業(yè)的公司，尤其是服務(wù)業(yè)的公司，結(jié)合自己產(chǎn)品的特點在互聯(lián)網(wǎng)上更好地做營銷。商家的讓利可以算是一種按效果付費的廣告方式，而且效果是可以記錄、跟蹤和預(yù)測的。但它們的本質(zhì)還是借力互聯(lián)網(wǎng)做營銷，并沒有在任何程度上重構(gòu)這些行業(yè)基本的商業(yè)經(jīng)營活動。
這也就是為什么，餐飲 O2O 類公司，比如在線訂座、點餐、結(jié)賬、會員管理、營銷等等，其實一直都在外圍打轉(zhuǎn)，從來就未曾真正深入過餐飲業(yè)。因為他們做的，只是把餐飲企業(yè)常規(guī)經(jīng)營活動上的某個環(huán)節(jié)拿出來，想方設(shè)法用互聯(lián)網(wǎng)化的手段去提高這一點的運營效率而已。但正如我之前說過的，像餐飲這種發(fā)展了千年之久的行業(yè)，各個環(huán)節(jié)其實本身就已經(jīng)發(fā)展得足夠完善了，如果沒有任何供應(yīng)鏈上的重構(gòu)，現(xiàn)在的餐飲業(yè)老板們是不會把互聯(lián)網(wǎng)真正當回事的。因為在沒有互聯(lián)網(wǎng)的過去，他們就能生存得足夠好了。如果你能錦上添花，那自然好，但沒有你也沒關(guān)系。這就是現(xiàn)在餐飲 O2O 面臨的窘境：沒有一家能切中真正雪中送炭的痛點。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)幾大巨頭都在虎視眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐飲這個萬億級的市場規(guī)模匹配得上的巨頭公司。
也許很多人還不太認可我對 O2O 的定義，認為線上線下的各種各樣的結(jié)合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重構(gòu)才算。這里再給大家一個判斷的標準：一個企業(yè)是否算O2O企業(yè)，就看如果把兩個O分離，它是否還能保持原來的商業(yè)模式經(jīng)營下去。比如美團，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)它會怎么辦？它大可以把某家電影院的優(yōu)惠信息通過電話推銷和郵購手冊的方式告知全城的人。這正是當年戴爾在互聯(lián)網(wǎng)還沒全面流行前的推廣手法。這樣子的話相比利用互聯(lián)網(wǎng)來推廣這些信息，當然顯得效率低下，成本也會大幅增加。
但是美團最主要的商業(yè)模式：提供給用戶大量商家的大折扣優(yōu)惠信息，并讓用戶能拿著這些優(yōu)惠信息去到店消費，是不會變的。這就類似 KFC 在多年前就已經(jīng)自己通過街頭傳單和隨報刊郵寄等方式，發(fā)送到店才能使用的那種要撕下來的小優(yōu)惠券給消費者了，其背后的營銷原理何其相似。但是當當淘寶小米等，沒有了互聯(lián)網(wǎng)這一端，它們就沒法按照原來的方式重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈了，它們只能被迫回到原先新華書店賣書、傳統(tǒng)零售商賣貨和傳統(tǒng)手機商賣手機的辦法上去了。
還有些人會覺得，O2O 應(yīng)該起碼會涉及到一個線下去享受服務(wù)的消費過程，而我上面的三個例子怎么都是偏線上消費過程的電商案例呢？一個現(xiàn)實狀況是，網(wǎng)上銷售標準化實物類商品比較容易起規(guī)模。在你重構(gòu)供應(yīng)鏈之后，還能把銷售范圍快速鋪開到全國，因為這些商品都能被快遞到全國。而如果是需要線上下單，然后線下去享受服務(wù)的行業(yè)，基本局限在本地領(lǐng)域，一個城市一個情況，到現(xiàn)在也沒有出現(xiàn)比較引人注目的重構(gòu)服務(wù)業(yè)供應(yīng)鏈成功的案例，所以我才只能舉了當當淘寶小米的例子。但是標準化品類電商（包括淘寶京東一號店等等），已經(jīng)達到了它們的最頂點。
很多人也意識到了，下一波的大機遇會發(fā)生在本地服務(wù)業(yè)。線下服務(wù)體驗性質(zhì)的行業(yè)，如果有供應(yīng)鏈被重構(gòu)成功的，一樣適用我這個概念，一樣是 O2O 的案例。就比如餐飲，我前文有提到，大家都在盯著這一塊，但沒一家能做成，因為他們正在做的無非都是利用互聯(lián)網(wǎng)來“完善”現(xiàn)有的餐飲供應(yīng)鏈的節(jié)點，而非“重構(gòu)”。如果你是第一家真正重構(gòu)某個服務(wù)行業(yè)的公司，那你基本上會有一個非常光明的前景。
另外，很多人提到 O2O 必須有閉環(huán)，有了閉環(huán)就能怎么怎么樣。我的看法是：單純?yōu)榱碎]環(huán)而閉環(huán)，沒有意義。放在我的概念框架下，如果閉環(huán)有助于重構(gòu)供應(yīng)鏈的，就要閉環(huán)，如果對重構(gòu)沒幫助，就丟掉這個概念吧。畢竟，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)在沒有所謂的“閉環(huán)“的數(shù)千年里，一直生生不息，活得挺好。
最后，除了之前提到的兩波重構(gòu)：信息層面的重構(gòu)和供應(yīng)鏈層面的重構(gòu)，未來應(yīng)該還會有第三波重構(gòu)，也就是個性化推薦達成的完美匹配。在很多時候，線下一對一咨詢（醫(yī)院專家門診等）精準個性化，卻無法起量起規(guī)模；同時大眾化咨詢（大班課堂教育，在網(wǎng)上查治病資料等）能輕松起規(guī)模，卻無法做到精準個性化。發(fā)生這種情況的領(lǐng)域很多，比如購買哪種高科技數(shù)碼產(chǎn)品的決定，比如法律咨詢，比如理財顧問。過去只有貴族或者有錢人才能有的私人保姆，保健醫(yī)生，法律顧問，等等，普通人都可能有機會擁有這些兼具個性化且價格可承受的服務(wù)。但這些都有賴于云、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)的成熟，放到以后的文章再討論吧。
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